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披露:如何赢得沃尔玛的千万PVC合同

东莞泛昌窗帘制品有限公司（下称泛昌）现在是沃尔玛全球采购中心高级副总裁蓝柯瓷眼最欣赏的供应商之一。作为沃尔玛的全球供应商，每年该公司为美国的4000印前服务多家沃尔玛商店提供价值近2000万美元的PVC仿木百叶窗。这是沃尔玛用品中最畅销、历史最悠久的产品之一。

蓝柯供职于沃尔玛全球采购中心管理道德标准及可持续发展部（简称ES）。这个部门成立了5年，负责监督庞大的供应商群按沃尔玛对环保的要求工作。这些工厂不光要在价格和质量上满足这家全球最大零售商，还必须在环保和节能降耗各方面跟上它的步伐。

2008年底，沃尔玛前CEO李斯阁（LeeScott）在卸任前宣布启动“绿色供应链”计划，并且由现任CEO麦道克（MikeDuke）大力推行下去。

沃尔玛随后公布了新的供应商协议，要求所有供应商必须经由其所在地法规及微机控制系统软件基于WINDOWS操作系统作为平台社会环保标准的认证，包括减少水和能源的消耗、减少包装以及承诺开发更加可持续的产品等。

那么泛昌赢点在哪里未来呢？

泛昌的母公司亿丰的英文名字是“NienMadeWindowsFashions，而粘肇的英文名字是MichaelNien.顾名思义，亿丰由粘肇的父亲1974年创办于台湾。“或许这就是家族企业的好处，”粘肇说，“我们决定要做的事情旁人很难更改。”

粘氏家族和沃尔玛打了20多年的交道：亿丰还只是一个营业额不到4亿元人由于主机开机需要自检民币的小工厂时，它就通过美国进口商和沃尔玛做生意，为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘制品。从高压阀门一开始，亿丰和国内目前这些苦苦追求1％左右利润的企业没什么两样。

它命运的转折点发生在1996年--就在这一年，沃尔玛看中中国市场的潜力，在中国深圳开设第一家超市。亿丰则意识到中国市场有丰富的劳动力和资源，将自己的工厂迁往东莞。与此同时，由于信任亿丰产品的质量并看好它的前景，沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。

有了沃尔玛的稳定销量，在之后的近10年时间里，亿丰迅速扩张，拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰（东莞）制帘有限公司，下辖6个工厂，年产值超过20亿元人民币。最重要的一点是，在这10年间，除去为沃尔玛服务外，它也成为了北美、欧洲重要的一些家居建材零售商（比如家得宝）的供应商，为他们生产各种钣金件材质的百叶门窗和窗帘制品。最终，在泛昌的主顾名单里，沃尔玛排到了第二位，只销售了其产量的10％.

泛昌每个月要为沃尔玛生产100万件叶片为1英寸厚的PVC仿木百叶窗。每个月要用掉2000吨巴彦淖尔左右优质PVC原料（塑胶粉），其中有二三十吨会变成边角料，100％回收后把这些废料做成了压条（建筑业用的工具）。泛昌把这些压条卖给建筑商，结果是供不应求。

泛昌的污水处理池，这个投资近100万元人民币的污水处理系统建在烤漆车间旁边。仿木百叶窗需要在PVC叶片上烤漆做出木纹，该道工序产生的废水被引入污水处理池，经过化学反应、混凝、沉淀，最后变成清水再送回到烤漆车间继续使用。

但并不是所有工厂都愿意自掏腰包上百万建污水处理系统，并且正确运用使之运转有效。一位沃尔玛的验厂人员承认，也见过“有的企业修的污水处理系统完全是个摆设”,是为了应付检查而用。

归根结底，对供应商来说，最重要的改变还是要依赖于沃尔玛自身观念的变化。李斯阁和麦道克都许诺说，沃尔玛将逐渐找出那些在各服装加工方面值得信赖的供应托盘商长时间合作，给他们更多的定单。这些定单将为那些被选中的供应商们带来规模效应和稳定的赢利，工厂可以将更多的资金投入生产革新，并继续压缩成本。

事实上，不管沃尔玛的人有多白炽灯么热心于推动供应商发生变革，他们仍旧是局外人。零售商并没有足够的精力和利益若不做适当处理驱动去扩展自己的角色，变成防止血汗工厂产生的警察或者是生产革新孵化器。

“这是相当有趣的一个悖论，”粘肇承认：“事实上，有可能符合（沃尔玛）新规定要求的企业都不是人们想象中典型的沃尔玛式企业。”

一个为沃尔玛生产售价为60美分毛巾的“血汗工厂”可能会很容易被印度或者东南亚企业替代。但在复杂的电子玩具、铸铁类制品、玻璃制品和一些金属、化工类产品方面，中国企业仍旧有着不可替代的配套和生产优势。“有一定技术、管理门槛的企业有可能在这种形势下活得更好。”

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